PRZEKONAĆ BEZ POKONYWANIA. JAK SIĘ NAUCZYĆ MĄDRZE DYSKUTOWAĆ?

Z dr hab. Olgierdem Annusewiczem, wykładowcą uniwersyteckim i trenerem w Akademii Face, specjalizującym się w szkoleniach z retoryki, erystyki i perswazyjnego użycia języka rozmawia Agata Jakóbczak.

Agata Jakóbczak: – Przed chwilą, przy stoliku obok, starszy pan próbował przekonać młodszego żeby ten rzucił palenie. Młody nie wyglądał na przekonanego…

Olgierd Annusewicz: – Nic dziwnego, starszy pan popełnił w dyskusji większość możliwych błędów. Niby miał rację, a nie przekonał. Niby argumentami pobił młodego, ale nie sądzę, żeby osiągnął swój cel. Jeśli jedna ze stron sporu dąży do pokonania drugiej, to nie jest to najlepsza strategia prowadzenia dyskusji.

A.J.: – I tu właśnie wkracza erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów, której uczysz na szkoleniach.

O.A.: – Uczę – i na Uniwersytecie i na szkoleniach grupowych, ale też indywidualnych – że celem w dyskusji powinno być nie tylko przekonanie drugiej strony do swoich racji, ale też utrzymanie (albo zbudowanie) dobrych relacji pomiędzy rozmówcami. Mój adwersarz nie powinien czuć, że przegrał. Nie może pomyśleć: –ok, musiałem się ugiąć pod jego argumentami, następnym razem się na nim odegram. Jeśli mamy spór, w którym obie strony stanowczo bronią swoich argumentów, to im mocniej to robią, im bardziej emocjonalnych chwytów używają, tym trudniej jest się im wycofać i porozumieć, czy po prostu przyznać rację drugiej stronie. Nawet jeśli mają świadomość, ze już błądzą. Podobnie, jak w negocjacjach – ważne jest zachowanie twarzy. Powinienem przekonywać rozmówcę w taki sposób, żeby uważał moje pomysły za wspólne, żebyśmy potem mogli wspólnie nad nimi pracować. Na szkoleniach z erystyki pracujemy też nad takim sposobem prowadzenia rozmowy, żeby nie eskalować konfliktów, negatywnych emocji, nie „dobijać przeciwnika”. Często skuteczniejsze będzie np. pozorne wycofanie, albo powstrzymanie się od kategorycznego prezentowania swojego zdania.

A.J.: – Na przykład?

O.A.: – Na przykład taka prosta technika: mogę wyrazić swoje zdanie mówiąc: Jak możesz nie wiedzieć, że jest tak i tak? Albo: Gdzieś Ty chodził do szkoły? Ale mogę też powiedzieć: – Nie muszę Ci oczywiście wspominać o tym, że….:– lub: Na pewno świetnie wiesz, że…Sens jest podobny, ale efekt zupełnie inny.

A.J.: – W jaki sposób uczysz erystyki?

O.A.: – To trochę zależy od tego, czy pracuję z grupą, czy z indywidualnie. Niemniej uczenie technik, prawideł retoryczno- erystycznych zaczyna się od treningu słuchania – na początek staram się pokazać, jak działają słowa i sformułowania najczęściej używane w sporach i dyskusjach. To znaczy, czy przynoszą one oczekiwany skutek? Najprostszym przykładem będzie posługiwanie się w debatach słowem nie. Jeśli moją odpowiedź zaczynam od słowa nie, to druga strona natychmiast zaczyna się „zbroić”.

Jeśli ktoś mówi, że 2×2=5, a ja odpowiadam – nie, to bzdura, bo przecież 2×2=4, to nawet jeśli prawda jest po mojej stronie, to używając sformułowania bzdura, mówiąc nie, to nieprawda, automatycznie powodujemy, że druga strona wchodzi w relację konfrontacyjną. Zaczyna bronić swojego 5. I brnie w to, nawet nie dlatego, że nie widzi, że to jest 4, ale dlatego, że trudno jest się przyznać do błędu. Uczę przekonywania „na miękko”, żeby osoba przekonywana nie czuła się w sytuacji konfrontacyjnej tylko wiedziała, że próbujemy coś wypracować – ja szanuję twoje argumenty, ty jesteś otwarty na moje argumenty. Rozmawiamy po to, żeby wspólnie dojść do jakichś wniosków: –Dotąd uważałem, że 2×2 to 4, ale chciałbym usłyszeć, dlaczego uważasz inaczej?

Ćwiczymy też argumentowanie. Budujemy linie argumentacyjne, które uwzględniają to, co myśli druga strona. Potem przechodzimy do warstwy językowej. Pokazuję, że to samo można wyrazić na ostro i na miękko. Mogę powiedzieć: nie masz racji, ale mogę też powiedzieć: zawsze myślałem, że jest inaczej. W obu przypadkach sygnalizuję, ze się z Tobą nie zgadzam, ale mówiąc: „zawsze myślałem, ze jest inaczej”- otwieram pole do dyskusji, a mówiąc: „nie masz racji”- zamykam je.

A.J.: – Jakie to ma zastosowanie w sytuacjach biznesowych?

O.A.: – Pokażę to na przykładzie konkretnej sytuacji szkoleniowej. Miałem klientkę, która reprezentowała swoją organizację na zewnątrz, w formalnych rozmowach z urzędnikami. Urzędnicy próbowali zdobyć nad nią przewagę, wygłaszając krytyczne komentarze wobec jej firmy, dotyczące spraw, na które ona sama nie miała żadnego wpływu i które w najmniejszy nawet sposób nie dotyczyły kwestii, w których toczyły się rozmowy. Nie chciała przepraszać, bo to by ją postawiło na pozycji petenta. Nie mogła też powiedzieć wprost: nawet jeśli jest tak jak pani mówi, to nie ma to nic wspólnego ze sprawą, w której dzisiaj przychodzę. Są to dwie skrajne strategie – dostosowanie albo konfrontacja. Żadna nie jest skuteczna. Bo ta pierwsza ustawia nas na pozycji słabszego, nie dając gwarancji sukcesu naszej misji, a w tej drugiej skazujemy się na to, że w ogóle nic nie załatwimy. Strategia miękkiej perswazji polega w tym wypadku na tym, że najpierw szukamy odpowiedzi, dlaczego ta osoba tak się zachowuje, dlaczego próbuje osiągnąć nienależną przewagę w dyskusji. Następnie uczymy się ignorować negatywne emocje zawarte w wypowiedzi rozmówcy. Szukamy sformułowań, które pozwoliłyby nam szybko zakończyć ten wątek i przejść do prawdziwego celu spotkania. Skomentować to, ale pójść o krok dalej w dyskusji, po to aby osiągnąć swój cel, zachowując jednocześnie dobre relacje z rozmówcą.

A.J.: – A w sytuacjach służbowej zależności? Czy można zbudować silną pozycję w konfrontacji z szefem?

O.A.:-Spójrzmy na taki przykład. W zarządzie firmy jest młodsza kobieta i starszy mężczyzna. Mężczyzna próbuje udowodnić kobiecie, że jest mądrzejszy, bardziej doświadczony. Jednak w rozmowie o strategii firmy kobieta widzi, że proponowane przez niego rozwiązania mogą mieć negatywne konsekwencje. W jaki sposób mogłaby zwrócić jego uwagę na niebezpieczeństwa? Gdy wygłosi swoją opinię w trybie oznajmującym może się dowiedzieć, że nie ma racji, ma za małe doświadczenie i w ogóle powinna posłuchać starszych. Ale może zadać pytanie. W perswazji zadawanie pytać jest jedną z najtrudniejszych ale i kluczowych umiejętności. Wydawałoby się, że przekonywanie to przede wszystkim prezentowanie i obrona argumentów, tymczasem sukces perswazyjny często opiera się na zadawaniu pytań. Np. jeżeli widzę że strategia, o której rozmawiamy, może mieć jakieś negatywne konsekwencje, to pytam: Czy to na pewno dobre rozwiązanie, a co jeśli…? Czy jesteśmy pewni, że jeśli tak zrobimy to nie stanie się…? A co, gdyby się wydarzyło? Skąd pewność, ze się na pewno nie wydarzy? Zadając pytania, zmuszamy rozmówcę do opuszczenia strefy komfortu, w której zgadza się sam ze sobą i prowokujemy do krytycznego myślenia. Ale nie narzucamy własnych opinii.

A.J.: – Znam pewien konflikt, który zahacza o mobbing. Kobieta – wykształcona, profesjonalna, zajmująca wysokie stanowisko i jej agresywny szef – starszy, bardziej doświadczony, poniżający i ośmieszający ją podczas spotkań, również na szerszym forum. Co byś poradził?

O.A.: – Nie wiem, to jest toksyczna sytuacja, ale też powód do skorzystania ze szkolenia indywidualnego. Zacząłbym je od wspólnej analizy – kim jest ta druga strona? Dlaczego zachowuje się w taki a nie inny sposób? Punktem wyjścia jest próba zdefiniowania tej sytuacji – nie szukajmy winy w sobie, tylko raczej odpowiedzi „dlaczego on to robi? po co to robi?” Jeżeli zdamy sobie sprawę z tego, że zachowania szefa służą uzyskaniu „nienależytej” przewagi w naszej relacji (podkreślmy słowo „nienależytej”, bo nie jest to sytuacja, kiedy druga strona ma argument oparty na prawdzie), to nasza reakcja może być inna niż konfrontacja czy dostosowanie. Zwykle na szkoleniach wspólnie się zastanawiamy, jak się zachować w konkretnych sytuacjach, szukamy właściwych odpowiedzi. Ja zostaję szefem – „manipulantem” i prowadzimy dyskusję, nagrywamy, odtwarzamy rozmowę i analizujemy zachowania, które jednocześnie pozwalały na uniknięcie manipulacji oraz zachowanie relacji. Narzędziem obrony przed manipulacją mogą być tzw. techniki miękkiej perswazji.

A.J.: – Czym w takim razie jest miękka perswazja?

O.A.: – Miękka perswazja ma dwa oblicza – z jednej strony pomaga przekonać drugą stronę i zachować z nią dobre relacje. Wyobraźmy sobie, że budujemy wspólnie ofertę szkolenia dla klienta, który znajduje się w jakiejś niespotykanej często sytuacji – spieramy się co do zakresu, czy metody szkolenia. Będę chciał sprawić, nie żebyś uznała, że moja propozycja jest lepsza (bo to by oznaczało, że Twoja była gorsza), ale żebyś ją zaakceptowała, jako wspólną, którą potem wspólnie będziemy realizować i zależy mi, żeby nasze relacje były dobre. Natomiast drugi biegun miękkiej perswazji polega na tym, żeby utrzymać swoją pozycję w dyskusji z kimś, kto próbuje w sposób niezasłużony, nienależny zdominować naszą rozmowę. Pytałaś o kobiety, ale nie tylko one padają ofiarami takich manipulacji. Wyobraźmy sobie handlowca, który przychodzi do klienta z ofertą i słyszy na dzień dobry: – Mam już 10 ofert, pańska jest jedenasta. Wtedy ten handlowiec myśli: „o matko, 11 ofert, na pewno przegram” i zaczyna wchodzić w buty mniejszego, słabszego, zaczyna się przymilać do kupującego. Obniża cenę, idzie na wszystkie ustępstwa. To jest prosty trick dający przewagę – czy należną? Nie, nienależną, bo jeżeli oferta jest wartościowa, a cena uczciwa, to nie można się poddawać takim manipulacjom ze strony klienta. Konflikt jest rozwiązywany w sposób trwały, jeśli proces, który do tego rozwiązania doprowadzi, jest oparty na równowadze stron. Jeżeli jedna ze stron próbuje uzyskać nienależną przewagę nad drugą, to to rozwiązanie w dłuższej perspektywie nie jest korzystne dla nikogo.

A.J.: – Jakie techniki, służą uzyskaniu nienależnej przewagi w dyskusji?

O.A.: – To takie „brudne” chwyty negocjacyjne, nie odnoszące się do argumentów: próba dominacji, występowanie z pozycji ja-mój wiek i doświadczenie, ja macho, ja – klient twój pan. To także zbyt emocjonalne zachowania drugiej strony, eskalowanie konfliktów. Schopenhauer opisał ich 38, potem kolejni badacze języka dołożyli kolejne. Wszyscy jednak podkreślali, że etyczna strona erystyki wymaga, żebyśmy my sami nie manipulowali, ale i nie dali sobą manipulować. Dlatego musimy umieć się obronić przed takimi próbami uzyskania nieuzasadnionej przewagi.

A.J.: – W jaki sposób należy się bronić?

O.A.: – Jeśli ktoś eskaluje konflikt, to nie dajmy się sprowokować – im bardziej druga strona jest emocjonalna, tym ja jestem mniej emocjonalny – do poziomu „flaków z olejem”. W ten sposób pokazuję, że mój adwersarz niczego nie osiąga krzykiem i złymi emocjami i one stopniowo się wygaszają. Jeśli ktoś zachowuje się wobec nas konfrontacyjnie i my też będziemy odpowiadali konfrontacją, to nigdy się nie porozumiemy. W takim przypadku należy wygaszać emocje przeciwnika i kierować dyskusję w stronę poszukiwań konstruktywnego rozwiązania.

A.J.: – Kiedy warto skorzystać ze szkolenia z erystyki?

O.A.: – Jeśli mamy poczucie, że kilka razy zostaliśmy przekonani, ale właściwie nie do końca wiemy dlaczego, to może to jest dobry moment żeby się spotkać na szkoleniu i porozmawiać. Przeanalizować sytuację – co takiego te osoby, czy ta osoba mówiła? Dlaczego dałem się przekonać? Szkolenie jest też dla tych, którzy chcą umieć skutecznie bronić np. wartości swoich ofert, czy przekonań.

A.J.: – Czy na szkoleniu z erystyki można się nauczyć zarządzania emocjami?

Pracujemy wspólnie nad słowami. Emocje są zawarte w słowach. W zależności od sformułowania, którego użyję, ludzie będą się zachowywali tak albo inaczej. Każde słowo niesie w sobie nie tylko denotację, czyli definicję, ale i konotację – czyli wartość emocjonalną. Wróćmy do przykładu z początku naszej rozmowy – mówiąc: Co za bzdury opowiadasz używam stwierdzenia naładowanego negatywnymi emocjami będącego prostą drogą do konfrontacji. Gdy powiem: myślałem, że jest inaczej, odnoszę się do siebie, do słowa „myśleć”, które jest bardzo pozytywne.

A.J.: – Ale czy wtedy nie osłabiasz w ten sposób swoich argumentów?

O.A.:- To nie jest osłabianie argumentu, to jest pokazanie drugiej stronie, że jestem otwarty na jej racje. Kenneth Burke nazywa to zasadą identyfikacji: jeśli chcę kogoś przekonać, muszę pokazać mu, że akceptuję sytuację, w której on się ze mną nie zgadza. Ja wprawdzie uważam inaczej, ale – to tak trochę po amerykańsku – cieszę się że z Tobą rozmawiam, bo dzięki temu może się czegoś nowego nauczę. Oczywiście nikt tak wprost nie powie, ale taki powinien być sens tego komunikatu.

A.J.: – Większość sporów, dyskusji, które słyszymy i w których uczestniczymy, ma charakter konfrontacji. Jeśli ja wygram, to znaczy, że ty musisz przegrać. Dlaczego tak się dzieje?

O.A.: – Ludzie komunikują się schematami. Robię czasem na szkoleniach lub ze studentami proste ćwiczenie, które pokazuje jak bardzo jesteśmy konfrontacyjni. Wynika z niego, że ludzie często sami sobie dopisują schemat konfrontacji i rywalizacji nawet tam, gdzie go nie ma. Przy omówieniu okazuje się jak proste było zadanie i jak bardzo uczestnicy sami je sobie utrudnili stosując rywalizacyjne podejście. W erystyce podejście konfrontacyjne stosują politycy. Tyle, że oni nie chcą przekonać adwersarza, ale widownię, wyborców siedzących przed telewizorami. Z biznesie takie podejście rzadko kiedy jest skuteczne. Modne jest natomiast ostatnio nienowe hasło, że biznes odbywa się nie w relacji B2B, czy B2C tylko H2H (Human to human). Jeśli chcemy być w tym biznesie skutecznym, warto wiedzieć, jak rozmawiać, żeby zbudować relację. Ważne, żeby nie dać się zagadać, czy zawstydzić, ale jednocześnie nie zrobić tego samego swojemu rozmówcy. Po dobrze poprowadzonej dyskusji nikt nie powinien czuć się pokonanym.

Rozmawiała Agata Jakóbczak